Для начала, по традиции, немного теории
«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.
Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.
Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру
Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.
Решаемые задачи были следующими:
- определение степени эффективности команды разработчиков;
- истинного уровня их компетенции;
- необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.
На первом этапе велась разработка инструментария для опроса
И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.
Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):
- общая компетентность, включающая в себя:
- 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
- 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
- коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
- клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
- эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
- ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
- лидерство (инициатива и лидерские качества);
- работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).
Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.
При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».
Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:
- практически никогда;
- практически всегда.
Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.
Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:
Отличается системным подходом при выполнении работы
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда;
- не имею информации.
Поставленные задачи решает качественно и эффективно
- практически всегда;
- в большинстве случаев, часто;
- примерно в половине ситуаций;
- в некоторых ситуациях, редко;
- практически никогда;
- не имею информации.
Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.
После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников
Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.
В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»
Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер. По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование. Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» - вот предназначение данной методики.
Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций.
- Оценка персонала, ассессмент
В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника.
Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как определить динамику развития компетенций по сравнению с прошлым годом?
Или, допустим, на время декретного отпуска начальника отдела исполняющим его обязанности был назначен один из талантливых специалистов. Результаты работы отдела при этом сохранились на приемлемом уровне, темп работы не изменился. Специалист, вдохновленный опытом в новой должности, не против подучиться и перейти в смежный отдел на руководящую должность. Как определить уровень развития качеств для перехода? Как получить информацию о том, как проявлял управленческие компетенции исполняющий обязанности - что получалось, а что необходимо "подтянуть"?
Давно и успешно работающий менеджер по продажам хочет работать с более крупными клиентами, расширить продаваемый ассортимент. Нужно определить, какие качества мешают продвигаться дальше, а что помогает выполнять существующий функционал. Как быть?
Подобные ситуации нередко возникают в работе. Чтобы их разрешить, есть множество способов, методик оценки. В настоящей статье мы рассмотрим один из них - так называемый метод 360 градусов.
Суть метода 360 градусов
Идеальный инструмент, обеспечивающий получение разносторонней дополнительной информации о рабочем поведении сотрудника, близкой к объективной оценки его качеств, - это метод 360 градусов. Как известно из геометрии, 360 градусов - это траектория, описывающая окружность, что предполагает всестороннюю оценку не одним человеком, а несколькими, по отношению к оцениваемому находящимися в разных статусах и отношениях. Наверху - непосредственный руководитель, сбоку - коллеги, партнеры, клиенты, внизу - подчиненные. В центре - сам оцениваемый. Процесс оценки сводится к получению информации о проявлении в поведении деловых и личных качеств человека. Компетенции сотрудников оцениваются обычно в следующих целях:
- определение зон развития работника;
- сравнение компетенций за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.);
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявление соответствия компетенций работника требуемому уровню, стандартам.
Достоинства и недостатки оценки 360 градусов
Как показывает практика, опираться только лишь на оценку 360 градусов для принятия серьезных кадровых решений не стоит. Этот метод нельзя назвать стопроцентно объективным, он не позволяет оценить количественные показатели работы, потенциал сотрудника, его мотивацию на развитие. Можно получить данные в реальном времени, только "здесь и сейчас".
Достоинства метода:
1. Метод достаточно прост
в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперты. Вы самостоятельно определяете список оценивающих. Не обязательно наличие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. (Но следует убедиться, что оцениваемые качества одинаково понимают все участники оценки.) Зная, что именно необходимо оценить, можно представить качества в виде описания, перечня поведенческих индикаторов и создать опросник. Как подготовить персонал к проведению оценки, разработать методологию, провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы, легко узнать из множества открытых источников (hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний и пр.). В случае неуверенности всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.
2. Многоплановость . Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.
3. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.
Недостатки (риски) метода:
1. Субъективность. Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.
Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:
- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;
- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;
- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.
Пример:
2. Неоднозначность формулировок в опросном листе. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.
Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.
Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:
- ежедневно ведет список планируемых дел;
- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";
- придерживается плана;
- анализирует причины невыполнения заданий.
Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.
Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".
Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.
Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:
- оценивает свою работу по достигнутому результату;
- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";
- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;
- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.
Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.
И не нужно цифр! Формируйте шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:
5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.
И обязательно оставляйте поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.
3. Трудоемкость
. Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.
Выводы на основе оценки 360 градусов
Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:
- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);
- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);
- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);
- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;
- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.
Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.
И последнее: чтобы оценка 360 градусов была эффективна, вовремя предоставляйте оцениваемому обратную связь: результаты оценки могут стать основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника, возможно, он даже справится с этим самостоятельно.
Читать также
Статьи этого раздела
- Независимая оценка квалификации
В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
- СанПиН для рабочих мест
Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
- Внедрение профессиональных стандартов в организации
Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
- Что такое психотип?
HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
- Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
- Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
- Определяем, насколько загружена бухгалтерия
Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
- Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
- Новый порядок аттестации рабочих мест
С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
- Документальное оформление поощрения сотрудника
Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
- Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
- Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
- Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…
- Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
- Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
- Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
- ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.
Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
- Когда организации нужна комплексная оценка?
Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.
Что такое Оценка 360 градусов
Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.
Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.
Первое определение, которое он дал этому методу:
Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:
саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);
командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);
управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);
стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);
оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);
оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).
Для чего сейчас в компаниях применяется оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними бороться, изложены в этой статье.
Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.
Метод 360 градусов применяется:
для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;
текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);
для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;
для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).
По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
насколько адекватна самооценка человека.
Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).
Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:
сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;
отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);
обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);
предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);
обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);
обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);
результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).
Преимущества метода:
получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);
демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);
моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).
Недостатки метода
У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:
не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
Устранение этих 2 недостатков - использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки.
требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;
Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.
сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);
Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.
Метод оценки персонала «360 градусов» очень часто применяется менеджерами по персоналу, чтобы выявить сильные и слабые стороны сотрудников, повысить кого-то в должности или выписать премию. Стоит отметить, что появился в России данный метод не так давно, и даже сейчас еще не все фирмы начали его применять. Однако он уже набирает популярность и вместе с тем вызывает много вопросов.
Нюансы
Очень главной преградой для карьерного роста является то, что человек просто не может посмотреть на себя со стороны и трезво оценить свои возможности. Получается, что он годами топчется на одном месте и просто не может сдвинуться. Именно метод «360 градусов» сможет оценить сотрудника со всех сторон максимально объективно и адекватно. К оценивающим относят:
- Самого работника, он должен дать себе оценку. То есть, подумать над тем, как он себя видит.
- Коллег.
- Непосредственного руководителя.
- Подчиненных, если они имеются у сотрудника.
Специалисты считают, что успешность метода определяется анкетой и количеством вопросов в ней. Их должно быть достаточно для того, чтобы дать объективную деловую оценку персоналу, но не должно быть слишком много, иначе отвечающие просто устанут. В идеале вопросов не должно быть более 50. По времени опрос не должен заманить более 45 минут. Больший объем в итоге приведет к тому, что участники не будут внимательно относиться к последним вопросам, а значит, в них будет минимальное количество объективности.
Вопросы-утверждения
Шкала оценок
Следует избегать пятибалльной шкалы оценок. Дело в том, что многие люди будут избегать «2» и «5». Связано это с ассоциациями, ведь два – это всегда очень плохо, а пять – отлично, а значит, бывает очень редко. Это также приведет к необъективности. Идеальной будет 10-балльная система. Не стоит забывать и том, что людям необходимо давать шанс ответить, что они владеют информацией. Далеко не у всех коллег или подчиненных имеется возможность наблюдать за другим человеком всегда и во всех ситуациях. Если перед отвечающими будет только шкала оценок, то это приведет к необъективности.
Проверка
Для того чтобы выяснить, насколько искренне люди отвечают на вопросы, необходимо их проверить. Для этого требуется разместить в анкете несколько вопросов, на которые просто невозможно ответить «всегда» и «никогда». Они могут быть самыми разными. Ниже приведены примеры, чтобы стало ясно:
- Не допускает ошибок даже в самых мелочах.
- Воспринимает все решения руководства только с позитивом.
- Не имеет личных пристрастий – симпатий или антипатий.
Иногда люди отвечают неискренне из-за симпатии к другому человеку, специально поднимая балл. Если таких за всю анкету всего два, то следует просто понизить на 2 балла общую оценку. Если же дела обстоят так, что оценка персонала завышается очень часто, то анкету лучше исключить тогда, когда будут подводиться итоги, так как она испортит финальные результаты своей необъективностью.
Важно! Проверить внимательность анкетируемых можно при помощи вопросов-перевертышей. То есть, им снова задаются вопросы, которые уже были в анкете до этого, но формулируются они немного по-другому. Если человек невнимательно заполняет анкету или неискренне отвечает на вопросы, то он, скорее всего, ошибется. Здесь же потребуются и вопросы-дубли, они нужны также для проверки внимательности.
Результаты
Стоит отметить, что оценка по методу «360 градусов» всё равно является субъективной и не сможет дать на 100% правильные результаты. Такой метод может являться дополнительным при проверке, но никак не основным, так как он не является практическим, то есть, работу людей не выявляют на практике. Например, здесь нельзя оценить продуктивность или самостоятельность. Для этого используются уже другие проверенные методики. Однако по итогам можно выявить некоторые проблемные точки:
- Завышенную самооценку. В этом случае сам сотрудник оценивает себя значительно лучше, чем окружающие.
- Заниженную самооценку оцениваемого работника.
- Категории с низкими и высокими оценками.
- Расхождение в оценках между разными группами.
- В некоторых случаях даже определить модель поведения сотрудника в некоторых ситуациях.
По итогам можно решать некоторые проблемы. Например, если человек был уверен, что он всё делает правильно, а теперь ему указали на ошибки. Он сможет исправлять их и работать в нужном направлении. Иногда бывает так, что для продвижения сотруднику не хватало уверенности, а тут выяснилось, что коллеги оценивают его намного выше, чем он сам это предполагал.
Проанализировав результаты, можно в значительной мере улучшить работу предприятия. Однако стоит помнить, что данный метод не подходит для того, чтобы поощрять или штрафовать сотрудников, так как он основывается исключительно на мнениях других людей. Полной реальной картины он не покажет. Для оценки рабочих качеств в действии лучше всего использовать метод ранжирования, где работники будут выполнять определенные задания и получать за это баллы. Таким способом можно оценить, насколько сотрудник дисциплинирован, самостоятелен и, например, продуктивен. Это покажет его реальные качества. По результатам некоторых сотрудников можно будет поощрить или даже повысить в должности.
Важно, что вопросы для методики «360 градусов» составлял грамотные специалисты, иначе заполненная анкета не будут иметь никакого смысла. Вопросы должны касаться только самых главных компетенций сотрудника. При этом нужно расставить приоритеты. То есть, чем важнее компетенция, тем больше вопросов по этому поводу имеется в анкете. Не стоит уделять слишком много внимания не важным вещам, забивая анкету. Она должна быть исключительно полезной и составлена максимально грамотно и кратко. При проведении анкетирования необходимо уделять внимание даже мелочам, вопросы должны быть:
"360 градусов" — один из инструментов управления персоналом, используемый для развития сотрудника и повышения эффективности его работы . Данный вид оценки применяют, чтобы выяснить, как оценивают сотрудника окружающие, - получить своеобразную фотографию мнения окружающих. Оценку "360 градусов" иногда называют "круговой оценкой".
Основные задачи, решаемые через оценку "360 градусов":
оценка потенциала сотрудников
корреляция самооценки и внешней оценки
создание планов развития и базы для коучинга
формирование кадрового резерва
изучение климата в коллективе
В чем суть методики
Сотрудника оценивает не один человек, а несколько:
и, наконец, сам сотрудник
непосредственный руководитель
коллеги, равные с ним по статусу
подчиненные
Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм.
Еще один плюс этой методики в том, что разные люди оценивают человека по одним и тем же критериям. Это дает возможность сравнить оценку окружающих с тем, как он сам себя оценивает.
Сравнительный анализ полученных результатов позволяет сформировать объемную, разноплановую картину личности, и гарантирует более объективную оценку.
Критерии оценки
Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.)
Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах. Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: человек «эффективно использует имеющиеся ресурсы», «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию», «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы», «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.
Подбирая критерии, руководитель должен искать разумный баланс. Если он желает охватить все сразу и выбирает 20 показателей, это неправильно, потому что размывается фокус оценки, и непрактично — людям придется отвечать на несколько сотен вопросов. Я рекомендую выделить пять-семь основных критериев.
Необходимо следить за тем, чтобы все формулировки были однозначно понимаемы всеми участниками оценочных процедур. Иначе оценка будет необъективной и неточной.
Оценочная шкала
Ограничений здесь нет, и каждая компания может самостоятельно разработать систему оценки. Есть фирмы, которые предпочитают шкалу от 0 до 3. Кто-то использует шкалу от 1 до 10. Некоторые считают, что для отечественного персонала самой удобной является пятибалльная шкала от 1 до 5, к которой все привыкли еще со школьных времен, и всем сразу ясно, чем тройка отличается от пятерки.
Примеры
1. Представление результатов оценки в табличном виде
| ФИО | Авторитарный | Либеральный | Демократич. | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| я | группа | я | группа | я | группа | |
| Участник 1 | 3 | 4,5 | 1 | 1,2 | 6 | 3,7 |
| Участник 2 | ||||||
| Участник 3 | ||||||
| Участник 4 | ||||||
| Участник 5 | ||||||
| Участник 6 | ||||||
| Участник 7 | ||||||
| Участник 8 | ||||||
2. Представление результатов оценки на паутинной диаграмме:
Процесс оценки 360 градусов
Этап 1. Подготовка
Определить цели и задачи проведения оценки "360 градусов"
Составить список сотрудников, принимающих участие в оценке
Определить группы респондентов и составить список тех, кто будет оценивать
Определить, какую информацию необходимо собрать
Составить опросники
Определить форму опроса
Подготовить интервьюеров (в случае необходимости)
Определить, каким образом будет предоставляться обратная связь
Обеспечить безопасность системы
Этап 2. Сбор информации
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале
Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки
Организовать заполнение опросников
Собрать заполненные опросники
Провести интервью (в случае необходимости)
Этап 3. Анализ информации
Систематизация собранных ответов и анализ
Построение таблиц и графиков
Этап 4. Обратная связь и планы на будущее
Донесение результатов
Обсуждение результатов оценки
Утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой
Этап 5. Оценка результатов проделанной работы
Были ли достигнуты поставленные цели?
Были ли определены потребности в развитии?
Уложился ли процесс в очерченные временные рамки?
Уложилась ли оценка в отведенный для нее бюджет?
Был ли легок процесс обратной связи?
Был ли комфортным для участников процесс обратной связи?
Говоря об оценке, была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?
Преимущества методики
Основное преимущество "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем "360 градусов" показывает не просто наличие этих качеств, но и — что гораздо ценнее — как именно они проявляются в работе. Если у человека прекрасный голос, но он никогда не поет, об этом никто и не узнает. Точно так же и с деловыми качествами — когда они не задействованы, организации от них никакой пользы.
Другой плюс "круговой оценки" — ее выводы объективнее, чем при других формах оценки. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину.
Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество "360 градусов" перед другой популярной методикой — ассесмент-центром. Результат ассесмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассесмент — методика штучная, она не совсем годится для массовой оценки, да и стоит достаточно дорого. Конечно, если прибегнуть к услугам консультантов для проведения оценки "360 градусов", затраты поначалу тоже будут приличными, но зато готовую технологию можно потом самостоятельно использовать годами.
Как часто проводить
"360 градусов" имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Плюсом регулярного проведения "360 градусов" является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.
Ошибки
Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 - чтобы никому не было обидно. Это надоедает. Оптимальное количество оценивающих - 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке пару клиентов, попросив их ответить на несколько необременительных вопросов.
Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением - делает все для галочки.
Используя методику "360 градусов", главное помнить, что основная цель - дальнейшее развитие сотрудников, а не наказание или какие-либо другие административные меры.
