การทดสอบแบบ 360 องศา วิธีการแบบ 360 องศา: คุณต้องรู้อะไรบ้างจึงจะประเมินผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ? ตัวอย่างการประเมินบุคลากรเชิงลบแบบ 360 องศา

ประการแรกตามประเพณีมีทฤษฎีเล็กน้อย

“360 องศา” เป็นเทคนิคการติดตามประเมินบุคลากร ซึ่งประกอบด้วยการกำหนดว่าพนักงานสอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งโดยใช้การสะท้อนภายในของตนได้ดีเพียงใด ตลอดจนการสำรวจสภาพแวดล้อมการทำงานของพนักงาน “360 องศา” ซึ่งปรากฏในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง เหตุผลก็คือมีประสิทธิภาพสูง เนื่องจากพนักงานแต่ละคนได้รับการประเมินโดยทั้งกลุ่ม - ผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานธรรมดา และแน่นอน รวมถึงตัวเขาเองด้วย ดังนั้นเราจึงได้รับคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับบุคคลซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจขององค์กรต่อไป

ดังนั้นก่อนที่เราจะเริ่ม การวิเคราะห์โดยละเอียดโปรดทราบว่าเทคนิคนี้ใช้ไม่ได้กับทุกบริษัทและทีมงาน การครอบงำรูปแบบการบริหารแบบเผด็จการ ขาดประเพณีการทำงานเป็นกลุ่ม ระดับต่ำวัฒนธรรมการทำงาน (โปรดทราบ ไม่ใช่องค์กร) และระยะห่างระหว่างพนักงานโดยทั่วไปทำให้การใช้ "360 องศา" ไม่มีความหมาย ในกรณีอื่น การใช้งานมีมากกว่าเหตุผล

เพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น เรามาดูตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงกัน

ดังนั้นจึงมีการสำรวจพนักงานของบริษัทไอทีที่กำลังพัฒนาแอปพลิเคชันบนมือถือ

งานที่ต้องแก้ไขมีดังนี้:

1. การกำหนดระดับประสิทธิผลของทีมพัฒนา
2. ระดับความสามารถที่แท้จริง
3. ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับสมาชิกในทีมแต่ละคน

ในระยะแรกมีการพัฒนาเครื่องมือสำรวจ

และนี่คือคุณสมบัติต่อไปนี้ของวิธีนี้ - ความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะของเครื่องมือสำเร็จรูป อย่าทำผิดพลาดทั่วไป อย่าขี้เกียจ อย่าดาวน์โหลดแบบสอบถาม "สำเร็จรูป" สำหรับ "360 องศา" จากอินเทอร์เน็ต เพราะประการแรก แบบสอบถามเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง และประการที่สอง ข้อมูลที่ได้รับด้วยความช่วยเหลือนั้นเป็นเพียงข้อมูลผิวเผินและไม่ได้ให้ข้อมูลมากนักสำหรับคุณ ประการที่สาม การตัดสินใจขององค์กรโดยอิงจากข้อมูลทั่วไปค่อนข้างยาก ดังนั้น ให้สร้างแบบสอบถามด้วยตัวคุณเอง โดยรวมคุณลักษณะเฉพาะของกิจกรรมและบริษัทของคุณไว้ในนั้น หรือขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพการวิจัยสูงสุด

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เพียงพอ แบบสอบถามจึงถูกรวบรวมไม่เพียงแต่สำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตำแหน่งงานเฉพาะด้วย ดังนั้นจึงคำนึงถึงความรับผิดชอบทางวิชาชีพและบทบาทของพนักงานในองค์กรด้วย โครงสร้างของแบบสอบถาม (แต่ไม่ใช่เนื้อหาเฉพาะ) มักจะประกอบด้วยบล็อคเฉพาะเรื่องต่อไปนี้ (ความสามารถ):

1. ความสามารถทั่วไป ได้แก่ :
   1. 1. ความเป็นมืออาชีพ (ความรู้พื้นฐานและประสบการณ์ในสาขาเฉพาะ)
   2. 2. บล็อกการจัดการ (เป็นทางเลือกสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร ความสามารถในการจัดการทีม)
2. ความสามารถในการสื่อสาร (ทักษะการสื่อสารภายในทีม);
3. การมุ่งเน้นลูกค้า (เป็นทางเลือกสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง ทักษะพื้นฐานในการโต้ตอบกับลูกค้า)
4. ประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน (ประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และคุณภาพของผลลัพธ์)
5. การวางแนวการพัฒนา (ความสามารถในการเชี่ยวชาญสิ่งใหม่ ๆ และเรียนรู้จากข้อผิดพลาด)
6. ความเป็นผู้นำ (ทักษะความคิดริเริ่มและความเป็นผู้นำ);
7. การทำงานเป็นทีม (มุ่งเน้นทีมงานและมุ่งมั่นต่อบริษัท)

เป็นที่น่าสังเกตว่าจำนวนคำถามในแต่ละความสามารถขึ้นอยู่กับสัดส่วนโดยตรงกับความสำคัญของตำแหน่งนั้นๆ ตัวอย่างเช่น บล็อกของความเป็นมืออาชีพหรือประสิทธิภาพการทำงานของโปรแกรมเมอร์-นักพัฒนาทั่วไป (ในกรณีของทีมจากตัวอย่างของเรา) จะมีคำถามจำนวนมากกว่าหมวดหมู่ของความเป็นผู้นำหรือการสื่อสาร และตัวบ่งชี้ เช่น การมุ่งเน้นลูกค้าหรือ โดยหลักการแล้วทักษะการจัดการจะไม่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งนี้

เมื่อเขียนคำถามโดยตรง คุณต้องปฏิบัติตามหลายข้อ กฎง่ายๆ: หลีกเลี่ยงคำที่ซับซ้อนและถ้อยคำที่กำกวม ใช้คำที่ชัดเจน และงดถามคำถามที่มีถ้อยคำรุนแรง เรามาอาศัยประเด็นสุดท้ายกันสักหน่อย โดยพื้นฐานแล้วแบบสอบถาม “360 องศา” คือรายการสถานการณ์ที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการทำงานและการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน และสถานการณ์ทางสังคมที่แท้จริงสามารถมีผลลัพธ์ได้หลายประการ ดังนั้นคุณไม่ควรใส่ข้อความที่ชัดเจนในแบบสอบถาม เช่น “คำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทเป็นอันดับแรกเสมอ” หรือ “อย่าแสดงความขุ่นเคืองต่อผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา” ในกรณีตัวอย่างของเรา ไม่จำเป็นต้องรวมคำศัพท์จากสาขาวิทยาการคอมพิวเตอร์ไว้ในคำถาม ไม่ใช่เพราะพนักงานไม่รู้จัก (ตามลำดับทั้งหมด) แต่เป็นเพราะพวกเขาโหลดประโยคทำให้ ยากที่จะเข้าใจและดึงความสนใจจากเกณฑ์การประเมินมาสู่ตนเอง สูตรที่เหมาะสมกว่าคือ: “สร้างความแตกต่างให้กับแนวทางที่เป็นระบบเมื่อปฏิบัติงาน”, “เพิ่มระดับความรู้และทักษะของเขาด้วยความถี่สูง”, “พร้อมที่จะให้ความช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานอย่างทันท่วงที”

หากเราพูดถึงหัวข้อคำถามก็จำเป็นต้องพูดถึงระดับการให้คะแนนซึ่งเป็นเครื่องมือโดยตรงสำหรับการแปลความคิดเห็นส่วนบุคคลเป็นหน่วยที่เหมาะสมสำหรับการวิเคราะห์ต่อไป ผู้เชี่ยวชาญหลายคนที่ฝึกฝนเทคนิคนี้ได้ตระหนักอย่างชัดเจนถึงความจำเป็นต้องหลีกเลี่ยงการใช้มาตราส่วน 5 จุดมาตรฐานเพราะ การไล่ระดับนั้นทัศนคติแบบเหมารวมอย่างมากในจิตใจของเรา และในระหว่างการสำรวจ เป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปลี่ยนทัศนคติของบุคคลจาก "3 คือน่าพอใจ และ 5 คือดีมาก" เป็น "3 คือปกติ, 5 คือดีมาก แต่หายากมาก" ไม่แนะนำให้ใช้เครื่องชั่งที่มีการไล่ระดับที่สูงกว่า เช่น เครื่องชั่งเจ็ดหรือเก้าจุด เนื่องจากมีการตีความที่แตกต่างกันโดยผู้เข้าร่วมการสำรวจ ตัวเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุดคือการย้ายจากตัวเลขไปเป็นมาตราส่วนเชิงพรรณนา จากการสำรวจทีมโปรแกรมเมอร์ของเรา ระดับที่คล้ายกันมีลักษณะดังนี้:

• แทบไม่เคย;
• เกือบตลอดเวลา

รายการบังคับแยกต่างหากคือตัวเลือก “ฉันไม่มีข้อมูล” มีความจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของข้อมูลที่ได้รับโดยกำจัดผู้ที่ไม่เห็นการแสดงความสามารถของพนักงานที่ได้รับการประเมิน โดยปกติแล้วตัวเลือกนี้จะไม่ถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณคะแนนเฉลี่ย

ปัญหาอีกประการหนึ่งของ 360 องศา คือ ความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของคำตอบ เพราะ... ความปรารถนาของพนักงานที่จะเพิ่มคะแนนให้ตนเองและผู้อื่นนั้นแทบจะไม่มีวันหมด ดังนั้นจึงควรค่าแก่การทำความคุ้นเคยกับวิธีการต่อสู้กับปรากฏการณ์นี้ ประการแรกคือสิ่งที่เรียกว่าระดับความจริงใจ ลองยกตัวอย่างง่ายๆ หากการตัดสินเช่น "ไม่ทำผิดพลาดในการทำงาน" "มีทัศนคติเชิงบวกต่อการตัดสินใจใด ๆ ของผู้บังคับบัญชา" พนักงานให้คำตอบที่ "สุดขีด": "แทบจะไม่เคย" "เกือบตลอดเวลา" จากนั้นในระดับสูง เป็นไปได้ว่าเขาไม่จริงใจหรือกรอกแบบสอบถามอย่างเผินๆ หากมีคำตอบที่คล้ายกันค่อนข้างมาก แบบสอบถามนั้นก็จะถูกแยกออกไป การวิเคราะห์ทั่วไป- อีกวิธีหนึ่งในการต่อสู้เพื่อความถูกต้องคือเทคนิค "คำถามกลับรายการ" ใน ในกรณีนี้จากคำถามหนึ่งไปอีกคำถามหนึ่ง มีการเปลี่ยนแปลงเชิงขั้วในระดับมาตราส่วน ในกรณีของโปรแกรมเมอร์ของเรา หน้าตาจะเป็นดังนี้:

มีแนวทางการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ

• แทบไม่เคย;
• ในบางสถานการณ์ ไม่ค่อย;
• ประมาณครึ่งหนึ่งของสถานการณ์
• ในกรณีส่วนใหญ่ บ่อยครั้ง;
• เกือบตลอดเวลา
• ฉันไม่มีข้อมูล

แก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

• เกือบตลอดเวลา
• ในกรณีส่วนใหญ่ บ่อยครั้ง;
• ประมาณครึ่งหนึ่งของสถานการณ์
• ในบางสถานการณ์ ไม่ค่อย;
• แทบไม่เคย;
• ฉันไม่มีข้อมูล

พนักงานที่ได้รับคำเตือนเกี่ยวกับการออกแบบแบบสอบถามดังกล่าวจะใส่ใจในการกรอกแบบสอบถามมากกว่าและอ่านทั้งคำถามและระดับคำตอบอย่างรอบคอบ คำถามที่ซ้ำกันอาจเป็นอีกวิธีหนึ่งในการต่อสู้เพื่อความถูกต้อง กลไกของพวกเขานั้นง่ายมาก มีคำถามหลายข้อที่มีรูปแบบวาจาต่างกัน แต่มีเนื้อหาความหมายเหมือนกัน ในกรณีของทีมโปรแกรมเมอร์ ตัวอย่างจะเป็น: “พยายามริเริ่ม” “สร้างข้อเสนอและแนวคิดใหม่ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้” ดังนั้น ในกรณีที่คำตอบของคำถามดังกล่าวมีความขัดแย้งกันอย่างรุนแรง การแยกคำโกหกออกจากกันจึงเป็นเรื่องง่าย

หลังจากที่แบบสอบถามเสร็จสิ้นแล้ว ขั้นตอนต่อไปจะเริ่มต้นขึ้น - แบบสำรวจโดยตรงของพนักงาน

นี่ก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกันที่จะไม่กระทำการ ความผิดพลาดครั้งใหญ่ซึ่งอาจเป็นผลให้การศึกษาทั้งหมดเป็นโมฆะ มีความจำเป็นต้องรักษาสมดุลระหว่างการไม่เปิดเผยตัวตนของการประเมินและความโปร่งใสของขั้นตอนเอง เมื่อมองแวบแรกดูเหมือนว่านี่จะเป็นไปไม่ได้ แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น หลักการของความโปร่งใสคือการที่พนักงานทุกคนได้รับการประกาศเกี่ยวกับการดำเนินการสำรวจที่เกี่ยวข้อง มีการอธิบายเป้าหมาย กลไก ตลอดจนเกณฑ์การประเมินโดยละเอียด ไม่ว่าในกรณีใดคุณควรพยายามทำ "360 องศา" อย่างลับๆ (เพราะบางคนเชื่อว่าให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมมากกว่า) การปฏิบัติเช่นนี้จะนำมาซึ่งผลเสียที่ตรงกันข้าม หากข้อมูลนี้แพร่กระจายผ่านช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการระหว่างพนักงาน จะทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝ่ายบริหาร และทำให้บรรยากาศโดยรวมในทีมแย่ลง ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะประกาศการทดสอบที่กำลังจะเกิดขึ้นต่อสาธารณะในที่ประชุมใหญ่สามัญ ประกันการไม่เปิดเผยตัวตนผ่าน "การแยก" ผู้ประเมินออกจากผู้ประเมิน การแจกแบบสอบถามเพื่อกรอกในสำนักงานหรือถามคำถามหลังการประชุมถือเป็นแนวทางที่ผิด เมื่อใกล้กับเป้าหมายของการประเมิน พนักงานจะรู้สึกไม่สบายทางจิตใจ ดังนั้นเขาจึงไม่จริงใจและทำให้การประมาณการสูงเกินจริง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำจัดแหล่งที่มาของอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อบุคคลที่กรอกแบบสอบถาม และพวกเขาก็มาช่วยเหลือเราที่นี่ เทคโนโลยีที่ทันสมัย- ปัจจุบันผู้เชี่ยวชาญในสภาพแวดล้อมการสำรวจแนะนำให้สร้างแบบสอบถามในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์และแจกจ่ายโดยใช้จดหมายข่าวทางอีเมลหรือบริการสำรวจออนไลน์พิเศษ (เช่น แบบสอบถาม) โดยมีการนำเสนอขั้นตอนการสร้างเครื่องมือ การส่ง การจัดเก็บ และการนำเสนอข้อมูลหลักอย่างครอบคลุม ในกรณีของการค้นคว้ากลุ่มโปรแกรมเมอร์ ตัวเลือกนี้เหมาะอย่างยิ่งเพราะว่า แสดงถึงสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคยสำหรับพวกเขา ระบบอัตโนมัติของระบบทำให้สามารถเพิ่มความจริงใจและความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ได้รับได้หลายครั้ง ผู้ตอบสามารถกรอกแบบสอบถามในเวลาที่สะดวก ห่างไกลจากการสอดรู้สอดเห็น คำตอบจะถูกซ่อนจากบุคคลที่สาม ดังนั้น ข้อมูลรั่วไหลจึงเกิดขึ้น ไม่น่าเป็นไปได้

โดยสรุป ควรจะพูดสักสองสามคำเกี่ยวกับการวิเคราะห์ผลลัพธ์ "360 องศา"

ข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับโดยใช้เทคนิคนี้ แม้จะมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่ก็ถือเป็นอัตวิสัย ด้วยเหตุผลนี้ การตัดสินใจขององค์กรแบบหัวรุนแรง เช่น การเลิกจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง หรือโบนัส ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของ "360 องศา" จึงเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้องและไม่เป็นมืออาชีพอย่างมาก การกำหนดพื้นที่ปัญหาในทีม ประสิทธิภาพโดยรวม ขีดจำกัดความสามารถของพนักงาน ความจำเป็นในการฝึกอบรม รวมถึงการจัดระเบียบข้อเสนอแนะตามเส้นทาง "ผู้ใต้บังคับบัญชา" - นี่คือจุดประสงค์ของเทคนิคนี้

ผลการสำรวจที่เราถือเป็นตัวอย่างของทีมนักพัฒนาแอปพลิเคชันบนมือถือคือการพัฒนาแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน (การฝึกอบรมเพิ่มเติมไม่เคยเจ็บ) รวมถึงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการโต้ตอบโดยรวมจากการติดต่อโต้ตอบแบบพาสซีฟบน Skype เพื่อการอภิปรายอย่างแข็งขันเกี่ยวกับสถานการณ์ปัญหา

• การประเมินบุคลากร การประเมิน

ในบางสถานการณ์ จำเป็นต้องประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานอย่างรวดเร็วและแม่นยำ

ตัวอย่างเช่น บริษัทใช้โมเดลความสามารถของพนักงานที่ได้รับอนุมัติเป็นปีที่สอง และบริการทรัพยากรบุคคลเกิดความสับสนกับคำถาม: จะกำหนดพลวัตของการพัฒนาขีดความสามารถได้อย่างไรเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว

หรือสมมุติว่าสักพักหนึ่ง ลาคลอดบุตรหัวหน้าแผนกได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถคนหนึ่ง ผลงานของแผนกยังอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ และจังหวะของงานไม่เปลี่ยนแปลง ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับแรงบันดาลใจจากประสบการณ์ในตำแหน่งใหม่ ไม่ต่อต้านการเรียนรู้และการย้ายไปยังแผนกที่เกี่ยวข้องไปยังตำแหน่งผู้บริหาร จะกำหนดระดับการพัฒนาคุณภาพสำหรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? จะรับข้อมูลได้อย่างไรว่ารักษาการผู้จัดการแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการจัดการอย่างไร - อะไรได้ผลและอะไรต้อง "ดึงขึ้นมา"?

ผู้จัดการฝ่ายขายที่ประสบความสำเร็จในการทำงานมาเป็นเวลานานต้องการทำงานร่วมกับลูกค้ารายใหญ่และขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์ที่จำหน่าย มีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าคุณสมบัติใดที่ขัดขวางไม่ให้คุณก้าวไปข้างหน้า และสิ่งใดที่ช่วยให้คุณใช้งานฟังก์ชันที่มีอยู่ได้ ฉันควรทำอย่างไร?
สถานการณ์ที่คล้ายกันมักเกิดขึ้นในที่ทำงาน มีวิธีการและวิธีการประเมินหลายวิธีในการแก้ไขปัญหา ในบทความนี้เราจะดูหนึ่งในนั้น - วิธีที่เรียกว่า 360 องศา

สาระสำคัญของวิธีการ 360 องศา

เครื่องมือในอุดมคติที่ให้ข้อมูลเพิ่มเติมที่ครอบคลุมเกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงานของพนักงานซึ่งใกล้เคียงกับการประเมินคุณภาพอย่างเป็นกลางคือวิธีการแบบ 360 องศา ดังที่ทราบจากเรขาคณิต 360 องศาเป็นวิถีที่อธิบายวงกลม ซึ่งสันนิษฐานว่าการประเมินที่ครอบคลุมไม่ใช่โดยบุคคลเดียว แต่โดยหลาย ๆ คนที่เกี่ยวข้องกับบุคคลที่ถูกประเมินซึ่งมีสถานะและความสัมพันธ์ต่างกัน ด้านบนคือผู้บังคับบัญชาทันที ด้านข้างคือเพื่อนร่วมงาน หุ้นส่วน ลูกค้า และด้านล่างคือผู้ใต้บังคับบัญชา ตรงกลางคือผู้ถูกประเมิน กระบวนการประเมินเกิดขึ้นเพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับการสำแดงธุรกิจของบุคคลและคุณสมบัติส่วนบุคคลในพฤติกรรม โดยปกติแล้วความสามารถของพนักงานจะได้รับการประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:
- การกำหนดเขตพัฒนาพนักงาน
- การเปรียบเทียบความสามารถในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ)
- ระบุความคิดเห็นที่แตกต่างเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน
- ระบุการปฏิบัติตามความสามารถของพนักงานตามระดับและมาตรฐานที่กำหนด

ข้อดีและข้อเสียของการประเมินแบบ 360 องศา

ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ มันไม่คุ้มค่าที่จะพึ่งพาการประเมินแบบ 360 องศาเพียงอย่างเดียวในการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรอย่างจริงจัง วิธีการนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นวัตถุประสงค์ 100% แต่ไม่อนุญาตให้ประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงปริมาณ ศักยภาพของพนักงาน หรือแรงจูงใจในการพัฒนา คุณสามารถรับข้อมูลแบบเรียลไทม์ได้เฉพาะ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" เท่านั้น

ข้อดีของวิธีการ:
1. วิธีการก็เพียงพอแล้ว เรียบง่ายในการพัฒนา การใช้งาน และการตีความ และไม่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก คุณเป็นผู้กำหนดรายชื่อผู้ประเมินโดยอิสระ ผู้ประเมินไม่จำเป็นต้องมีความรู้ทางวิชาชีพและจิตวิทยาเป็นพิเศษ (แต่คุณควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมทุกคนในการประเมินเข้าใจคุณสมบัติที่ได้รับการประเมินอย่างเท่าเทียมกัน) เมื่อทราบถึงสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับการประเมินอย่างแท้จริง คุณสามารถนำเสนอคุณสมบัติในรูปแบบของคำอธิบาย รายการตัวบ่งชี้พฤติกรรม และสร้าง แบบสอบถาม วิธีเตรียมพนักงานสำหรับการประเมิน พัฒนาวิธีการ ดำเนินการตามขั้นตอน ให้ข้อเสนอแนะ และสรุปผลสามารถเรียนรู้ได้อย่างง่ายดายจากโอเพ่นซอร์สมากมาย (พอร์ทัลทรัพยากรบุคคล สื่อทรัพยากรบุคคล เว็บไซต์ของบริษัทที่เชี่ยวชาญ ฯลฯ) หากคุณไม่แน่ใจ คุณสามารถฝึกฝนได้ตลอดเวลาโดยการประเมินกลุ่มย่อย

2. ความเก่งกาจ- คุณได้รับข้อมูลเพิ่มเติมมากมาย ตัวอย่างเช่น คุณสามารถดูแนวโน้มทั่วไปในการพัฒนาความสามารถของผู้ที่ถูกประเมิน ดำเนินการวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ครอบคลุมและครอบคลุม และประเมินทัศนคติต่อบุคคล พนักงานได้รับโอกาสในการเปรียบเทียบความคิดเห็นของเขากับความคิดเห็นของผู้อื่น - ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้บริหาร ลูกค้า สิ่งนี้มีประโยชน์มากในการระบุความนับถือตนเองต่ำหรือสูง

3. ทัศนวิสัยผลลัพธ์สามารถนำเสนอได้ไม่เฉพาะในรูปแบบของคำอธิบายเท่านั้น แต่ยังอยู่ในรูปแบบของตาราง กราฟ แผนภาพ ฯลฯ ลองยกตัวอย่าง

ข้อเสีย (ความเสี่ยง) ของวิธีการ:

1. อัตวิสัย ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้ประเมินเป็นคนที่สื่อสารกัน และยิ่งพวกเขาอยู่ใกล้กัน การประเมินก็จะยิ่งมีความเป็นส่วนตัวมากขึ้นเท่านั้น ผู้ที่ไม่ถูกใจจะถูกประเมินต่ำเกินไป ผู้ที่ชอบจะถูกประเมินสูงเกินไป (ไม่จำเป็นว่าจะต้องรู้ตัว) บางครั้งเพื่อนร่วมงานถึงกับกรอกแบบสอบถามด้วยกันก็ไม่เคารพการรักษาความลับ มันเกิดขึ้นที่ผู้คนกลัวที่จะให้คะแนนที่แท้จริงเพราะวิธีการนี้ไม่ได้หมายความถึงการไม่เปิดเผยตัวตน ตามกฎแล้วลูกค้าและพันธมิตรจะไม่ให้คะแนนต่ำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาถูกเลือกโดยผู้ที่ได้รับการประเมิน

การมีส่วนร่วมในการประเมินของผู้ประเมินจำนวนมากไม่ได้รับประกันความเที่ยงธรรมเสมอไป การประเมินได้รับอิทธิพลจากความสัมพันธ์ส่วนตัว การมีอยู่ของความขัดแย้ง หรือเพียงแรงจูงใจในการแข่งขัน (เมื่อดำเนินการประเมินเพื่อพิจารณาพนักงานที่ดีที่สุด) ปัจจัยเหล่านี้สามารถชดเชยได้สำหรับ:
- ร่วมกับวิธี 360 องศา ใช้วิธีการอื่นที่ไม่อาศัยความคิดเห็นภายนอก
- เลือกผู้ประเมินที่มีทัศนคติต่อผู้ถูกประเมินที่แตกต่างกันอย่างสันนิษฐาน: มีความภักดี ไม่ซื่อสัตย์ และเป็นกลาง
- ขอปรับเรตติ้งสูงและต่ำโดยเว้นช่องแสดงความคิดเห็นไว้ท้ายแบบสอบถาม

ตัวอย่าง:

2. ข้อความที่ไม่ชัดเจนในแบบสอบถาม คุณสมบัติที่ได้รับการประเมินจะต้องมีการตีความที่ชัดเจน และผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจะเข้าใจอย่างเท่าเทียมกัน

ยกตัวอย่าง ความสามารถ “ความสามารถในการวางแผนเวลาทำงาน” เพื่อนร่วมงานเชื่อว่าเนื่องจากผู้ถูกประเมินเก็บรายการสิ่งที่ต้องทำใน Outlook อย่างระมัดระวัง ดังนั้นการวางแผนทุกอย่างจึงทำได้ดีและให้เกรดสูง ผู้ใต้บังคับบัญชาให้คะแนนต่ำ โดยสังเกตว่าผู้ถูกประเมินจะยุ่งวุ่นวายเกือบทุกวัน มอบหมายงานโดยไม่คำนึงถึงทรัพยากรด้านเวลา และมักอยู่ภายใต้แรงกดดันด้านเวลา ผู้จัดการรู้ดีว่าผู้ถูกประเมินจะจดรายการงานในโปรแกรมอย่างระมัดระวังทุกเช้า แต่ตามกฎแล้ว เขาไม่ยึดติดกับแผน จัดการทุกอย่างในคราวเดียว ฟุ้งซ่าน ฯลฯ ผลลัพธ์ที่ได้คือมีคะแนนสูง คะแนนที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน "บนกระดาษ" แต่คะแนนต่ำในการดำเนินการตามการวางแผนในท้ายที่สุด - โดยเฉลี่ย

ตอนนี้เรามาอธิบายความสามารถ "ความสามารถในการวางแผนเวลาทำงาน" ว่าเป็นตัวบ่งชี้พฤติกรรมบางประการโดยเฉพาะ:
- รักษารายการสิ่งที่ต้องทำตามแผนรายวัน
- รู้วิธีการจัดลำดับความสำคัญ แยกเรื่องสำคัญและเร่งด่วนออกจาก “งานประจำ”
- ยึดมั่นในแผน;
- วิเคราะห์สาเหตุของความล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้น

หากคุณทำงานกับรายการนี้ การประเมินจะมีความแตกต่างและแม่นยำ รวมถึงจุดอ่อนและขอบเขตในการพัฒนาของผู้ที่ถูกประเมินจะมองเห็นได้
นี่คือเอกสารสำหรับประเมินความสามารถ "ความภักดีต่อบริษัท"

มีเคล็ดลับอีกอย่างหนึ่งคือ ผสมคุณภาพและความสามารถของลำดับเดียวกันในแบบสอบถาม ทำให้การประมวลผลยากขึ้น แต่เพิ่มความน่าเชื่อถือ มิฉะนั้น เมื่อกรอกแบบสอบถาม ผู้คนจะอ่านคุณลักษณะที่คล้ายกันและให้คะแนนเท่ากันโดยอัตโนมัติ หากมีการผสมพารามิเตอร์ที่แตกต่างกัน ผู้ประเมินจะมีโอกาสน้อยที่จะพยายามจดจำว่าเขาให้คะแนนเท่าใดสำหรับคำอธิบายที่คล้ายกัน แท้จริงแล้ว ในทางปฏิบัติ พนักงานที่ทำงานหนักและอุตสาหะจะถูกมองว่ามีประสิทธิผล มีความภักดี ให้ความสำคัญกับลูกค้า ฯลฯ

ตัวอย่างเช่น คำอธิบายของความสามารถ "การวางแนวผลลัพธ์" อาจมีตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
- ประเมินงานของเขาตามผลลัพธ์ที่ทำได้
- แสดงความพากเพียรในการบรรลุเป้าหมายและเอาชนะอุปสรรค ความล้มเหลวไม่ "ไม่มั่นคง"
- รู้วิธีการทำงานภายใต้ความกดดันด้านเวลา กระจายเวลาทำงานในปริมาณมากอย่างมีประสิทธิภาพ และการเปลี่ยนแปลงงานอย่างรวดเร็ว
- ทำงานให้เสร็จตรงเวลาและเสร็จสิ้นสิ่งที่เริ่มต้นไว้

พนักงานคนหนึ่งทำงานเสร็จตรงเวลาแต่ไม่มีสมาธิ ผลลัพธ์ที่ได้- เขาไม่ได้คิดถึงเรื่องนี้ แต่เน้นไปที่ความเร็ว อีกประการหนึ่ง จัดทำรายงานการวิเคราะห์ที่ใช้เวลานานตรงเวลา แต่ต้องเผชิญกับความยากลำบาก ใช้ทรัพยากรส่วนตัวจำนวนมาก บ่นอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการขาดเวลา สร้างความตื่นตระหนกโดยไม่จำเป็น เน้นปริมาณที่น่ากลัวและความซับซ้อนของงาน และดึงดูดความสนใจ ถึงตัวเขาเอง การประเมินพารามิเตอร์ของความสามารถเดียวกัน "การวางแนวผลลัพธ์" ของพนักงานสองคนนี้จะแตกต่างกันแม้ว่าทั้งคู่จะรับมือกับงานของพวกเขาก็ตาม

และไม่จำเป็นต้องมีตัวเลข! สร้างมาตราส่วนในรูปแบบของคำอธิบายหรือในรูปแบบของการให้คะแนนพร้อมกับคำอธิบาย หากคุณต้องการรับการประเมินในรูปแบบคะแนน ให้ถอดรหัส เช่น

ทักษะ 5 ระดับที่ช่วยให้คุณแสดงให้เห็นถึงคุณภาพนี้ในสภาวะที่ยากลำบากอย่างยิ่ง พัฒนามาตรฐานและฝึกอบรมผู้อื่น
ประสบการณ์เพิ่มเติม 4 ระดับทำให้สามารถแสดงให้เห็นถึงคุณภาพไม่เพียงแต่ในมาตรฐาน แต่ยังอยู่ในสภาพที่ยากลำบากด้วย
ประสบการณ์พื้นฐาน 3 ระดับที่ช่วยให้คุณแสดงให้เห็นถึงคุณภาพในสถานการณ์การทำงานส่วนใหญ่
2 - ระดับของการพัฒนาเมื่อคุณภาพทางธุรกิจไม่ได้แสดงออกมาเสมอไป แต่พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของการสำแดงแล้วและพยายามพัฒนา
1 - คุณภาพไม่ปรากฏ

และอย่าลืมออกจากช่อง "ไม่มีข้อมูล" ในกรณีนี้ ผู้ประเมินจะไม่รู้สึกว่าติดอยู่กับกรอบการทำงานที่เลือก
3. ความเข้มของแรงงาน- หากคุณต้องการประเมินพนักงานจำนวนมาก (มากกว่า 10 คน) การดำเนินการด้วยตนเองจะค่อนข้างใช้เวลานาน เมื่อต้องการแก้ไขปัญหานี้ พยายามทำให้กระบวนการเป็นแบบอัตโนมัติให้มากที่สุด (ตัวอย่างเช่น คุณสามารถใช้ Excel) นอกจากนี้ยังช่วยลดความเสี่ยงของข้อผิดพลาดที่ไม่ระมัดระวังอีกด้วย

ข้อสรุปจากการประเมินแบบ 360 องศา

ดังนั้นการวิจัยด้วยวิธี 360 องศาจึงประกอบด้วย:
- การวิเคราะห์โปรไฟล์ (การได้รับโปรไฟล์ความสามารถในรูปแบบของกราฟ)
- การวิเคราะห์เมทริกซ์ (แบ่งผลลัพธ์ตามระดับความภาคภูมิใจในตนเองและการประเมินผู้อื่นออกเป็น 4 โซน ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อน แนวโน้ม จุดแข็งมุ่งสู่จุดอ่อน);
- การวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างการประเมินและความนับถือตนเอง (ซึ่งบุคคลประเมินค่าสูงเกินไปหรือประเมินตนเองต่ำไป)
- การวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างพฤติกรรมที่แท้จริงของพนักงานกับพฤติกรรมที่ต้องการ
- การวิเคราะห์คุณสมบัติทางวิชาชีพทั้งรายบุคคลและโดยรวม

นอกจากนี้ เราจะได้เรียนรู้ว่าหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้ถึงบุคคลที่ถูกประเมินอย่างไร และด้วยการสร้างแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวกันของ "อุดมคติ" เราจะสามารถจัดอันดับความสามารถของพนักงาน รวมถึงในแง่ของความเกี่ยวข้องของพวกเขาด้วย .

และสุดท้าย: เพื่อให้การประเมินแบบ 360 องศามีประสิทธิผล ควรให้ข้อเสนอแนะแก่ผู้ประเมินอย่างทันท่วงที ผลการประเมินอาจกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงาน บางทีเขาอาจจะสามารถรับมือกับแผนดังกล่าวได้ด้วยตัวเอง

อ่านด้วย

บทความในส่วนนี้

• การประเมินคุณสมบัติโดยอิสระ

  เพื่อส่งเสริมให้นายจ้างและประชาชนมีส่วนร่วมในระบบการประเมินคุณสมบัติอิสระ จึงมีการเปลี่ยนแปลงรหัสภาษี และการแก้ไขประมวลกฎหมายแรงงานจัดให้มีการค้ำประกันและค่าตอบแทนแก่พนักงานในช่วงระยะเวลาของการประเมินคุณสมบัติอิสระ

• SanPiN สำหรับสถานที่ทำงาน

  SanPiN 2.2.4.3359-16 “ข้อกำหนดด้านสุขอนามัยและระบาดวิทยาสำหรับปัจจัยทางกายภาพในสถานที่ทำงาน” ได้รับการอนุมัติ (ตำแหน่งหัวหน้าผู้ตรวจสุขาภิบาลแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 21 มิถุนายน 2559 ลำดับที่ 81) SanPiN ใหม่กำหนดข้อกำหนดด้านสุขอนามัยและระบาดวิทยาสำหรับปัจจัยทางกายภาพที่มีลักษณะไม่ก่อให้เกิดไอออนในสถานที่ทำงานและ...

• การนำมาตรฐานวิชาชีพไปปฏิบัติในองค์กร

  เป็นเวลาหลายเดือนแล้วที่ในบางกรณีจำเป็นต้องมีมาตรฐานทางวิชาชีพ ในการนี้บริษัทควรเข้าใจอย่างชัดเจนถึงขั้นตอนการนำมาตรฐานวิชาชีพไปใช้ ตลอดจนผลที่ตามมาและความรับผิดชอบสำหรับการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานดังกล่าว

• โรคจิตคืออะไร?

  ฝ่ายทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะผู้ที่ไม่มีภาระในการศึกษาด้านจิตวิทยา ชอบคำว่า "ประเภทจิตวิทยา" “ผู้สมัครรายนี้ไม่เหมาะกับโรคจิตของเรา!” เมื่อคุณถามว่ามันคืออะไรและมีจิตประเภทใด คุณมักจะได้ยินคำตอบบางอย่างเกี่ยวกับคนเก็บตัวและคนสนใจต่อสิ่งภายนอก พวกเขายังจำคนที่เจ้าอารมณ์และร่าเริงได้ เมื่อถูกถามถึงลักษณะทางจิตที่ผู้สมัครได้รับ และลักษณะทางจิตใดที่บริษัทชื่นชอบ ก็มักจะไม่มีคำตอบที่ชัดเจน

• วิธีสร้างโมเดลความสามารถในบริษัทของคุณโดยไม่มีค่าใช้จ่ายจำนวนมาก

  หนึ่งในที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผลคือการพัฒนาขีดความสามารถ งานดังกล่าวดำเนินการเพื่อให้สามารถกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างถูกต้องและนำไปปฏิบัติได้อย่างง่ายดาย ด้วยการพัฒนาความสามารถที่ถูกต้อง ผู้จัดการจะสามารถแสดงมาตรฐานการปฏิบัติงานของพนักงานได้อย่างถูกต้อง และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพวกเขา

• แนวทางที่เป็นระบบในการจัดระเบียบและดำเนินการศูนย์การประเมินในบริษัท

  ปัจจุบันศูนย์ประเมินมักดำเนินการเป็นโครงการเพียงครั้งเดียวเพื่อแก้ไขปัญหาบุคลากรเฉพาะด้าน งานดังกล่าวอาจเป็นการเลือกสิ่งที่ดีที่สุดในการจ้างงาน ประเมินความเหมาะสมสำหรับตำแหน่งผู้จัดการหรือพนักงานขาย สร้างกำลังสำรอง จัดการแข่งขันภายในเพื่อหาตำแหน่งงานว่างใหม่ ระบุสิ่งที่จะสอนพนักงานคนสำคัญ

• กำหนดว่าแผนกบัญชียุ่งแค่ไหน

  จะทราบได้อย่างไรว่าเหตุใดพนักงานจึงไม่สามารถทำงานของตนได้? มีงานล้นมือและต้องการพนักงานเพิ่มเติม หรือมีประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์? ด้วยการกระจายโหลดที่เหมาะสม คุณสามารถลดพนักงานโดยไม่ทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

• การประเมินและรับรองบุคลากร

  แนวคิดในการประเมินและรับรองบุคลากรมักสับสน เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะต้องสามารถแยกแยะระหว่างการประเมินซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำงานกับบุคลากรและการรับรอง ท้ายที่สุดแล้วขั้นตอนหลังนี้เป็นกระบวนการที่เป็นทางการอย่างเคร่งครัดซึ่งควบคุมโดยกฎหมายแรงงาน

• ขั้นตอนใหม่สำหรับการรับรองสถานที่ทำงาน

  เมื่อวันที่ 1 กันยายน พ.ศ. 2554 ได้มีการบังคับใช้ขั้นตอนใหม่สำหรับการรับรองสถานที่ทำงานตามเงื่อนไขการทำงาน เอกสารนี้จะอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกฎระเบียบสำหรับขั้นตอนที่ซับซ้อนนี้ องค์ประกอบของผู้เข้าร่วม ความรับผิดชอบ และข้อกำหนดสำหรับพวกเขา

• เอกสารเกี่ยวกับสิ่งจูงใจของพนักงาน

  รางวัลสำหรับการทำงานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการยอมรับต่อสาธารณะเกี่ยวกับคุณธรรมด้านแรงงาน การให้เกียรติแก่พนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มพนักงาน ซึ่งแสดงในรูปแบบของการใช้มาตรการจูงใจ ผลประโยชน์ และข้อได้เปรียบที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงานในปัจจุบัน

• เราประเมินบุคลากรตามกฎ: ข้อบังคับเกี่ยวกับการรับรอง

  การรับรองเป็นรูปแบบหนึ่งของการประเมินบุคลากรที่พบบ่อยที่สุด แต่แตกต่างจากการประเมินตามระยะเวลารูปแบบอื่นๆ ตรงที่การรับรองเป็นเพียงขั้นตอนการประเมินเดียวที่กฎหมายกำหนดไว้ ดังนั้นจึงต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษในแง่ของเอกสาร

• การตรวจสอบบริการทรัพยากรบุคคล: การเลือกเกณฑ์การประเมินและตัวชี้วัด

  แนวโน้มสมัยใหม่ในกิจกรรมขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับการเพิ่มบทบาทและความสำคัญของการจัดการบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ ฝ่ายบริหารของบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางเริ่มเข้าใจอย่างชัดเจนว่าหากไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและพนักงานที่มีแรงบันดาลใจ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประสบความสำเร็จในธุรกิจ...

• จะแก้การประเมินบุคลากรได้อย่างไร?

  ฉันมักจะเริ่มสัมมนาเกี่ยวกับการประเมินบุคลากรที่ Moscow Business School โดยมีการสำรวจผู้เข้าร่วมโดยสังเขป: ใครในบริษัทเป็นผู้ดำเนินการประเมินบุคลากร?

• มันทำงานได้ดีสำหรับใครและ...

  ข้อบังคับเกี่ยวกับการรับรองบุคลากร: รายละเอียดปลีกย่อยทางกฎหมาย กฎหมายไม่ได้บังคับให้นายจ้างทุกคนต้องดำเนินการรับรองลูกจ้างของตน โดยไม่มีข้อยกเว้นรหัสแรงงาน

• ของสหพันธรัฐรัสเซีย ไม่มีการดำเนินการทางกฎหมายเชิงบรรทัดฐานอื่นใดในลักษณะที่บังคับใช้ทั่วทั้งอุตสาหกรรมและบังคับให้นายจ้างต้องตรวจสอบ...
• เครื่องมือสำหรับการทดสอบภาคปฏิบัติในการพัฒนาสมรรถนะความเป็นผู้นำ

  ข้อผิดพลาดหรือสิ่งที่รอคุณอยู่ในระหว่างกระบวนการรับรอง หลังจากการเผยแพร่เอกสารที่เกี่ยวข้องบางทีส่วนที่ยากที่สุดของงานก็เริ่มต้นขึ้นซึ่งตกอยู่บนไหล่ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล - งานอธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการรับรองและการเอาชนะการต่อต้านที่เกิดขึ้นในหมู่พนักงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ก่อนอื่นสิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจและสามารถสื่อได้ดีว่าการรับรองไม่ใช่มาตรการลงโทษ แต่เครื่องมือที่จำเป็น

• การพัฒนาของบริษัท

  ASSESSMENT CENTER: เทคโนโลยีเพื่อการประเมินและพัฒนาบุคลากร

  ศูนย์การประเมิน (ต่อไปนี้เรียกว่าศูนย์การประเมิน) ถูกใช้ครั้งแรกเป็นขั้นตอนการบริหารงานบุคคลที่ AT&T ในปี 1954 โดยเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย และในปี 1958 เริ่มมีการใช้อย่างต่อเนื่องเพื่อประเมินความพร้อมสำหรับกิจกรรมการจัดการ ในช่วงทศวรรษที่ 60-70 บริษัทอเมริกันหลายแห่งได้ก่อตั้งศูนย์ประเมินบุคลากร (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robux ฯลฯ) ในปี 1970 บริษัท 100 แห่งมีศูนย์การประเมิน และในปี 1980 มีประมาณ 2 พันแห่งแล้ว

• ตั้งแต่ประมาณปี 1998 เป็นต้นมา เทคโนโลยีนี้เริ่มได้รับการปรับใช้และพัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษาของรัสเซีย และตั้งแต่ปี 2544 เป็นต้นมา เทคโนโลยีนี้ก็มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในรัสเซีย

  องค์กรจำเป็นต้องมีการประเมินที่ครอบคลุมเมื่อใด?

ระบบการรับรองและประเมินบุคลากรถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลของระบบการประเมินคือลักษณะที่ครอบคลุม โดยคำนึงถึงงานที่หลากหลายที่แก้ไขโดยองค์กรเฉพาะในระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ ใช้สองแนวคิด: การประเมินบุคลากรและการรับรอง ให้เราให้คำจำกัดความทั่วไปที่สุดของแนวคิดเหล่านี้

การประเมินแบบ 360 องศา คืออะไร

การประเมินแบบ 360 องศาเป็นการประเมินความสามารถของพนักงานโดยผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า (ภายนอกและภายใน) ซัพพลายเออร์ และพนักงานเอง

คำจำกัดความแรกที่เขาให้ไว้กับวิธีนี้:

การประเมินแบบ 360 องศาเป็นการรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของบุคคล (หรือกลุ่ม) ซึ่งได้รับจากคนจำนวนหนึ่งที่สนใจงานของเขาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงานของเขา ตามที่ผู้เขียนวิธีการขอบเขตของการประยุกต์ใช้อาจกว้างมาก:

การพัฒนาตนเองและการให้คำปรึกษารายบุคคล(การได้รับผลตอบรับช่วยให้พนักงานสามารถปรับพฤติกรรมและร่างขอบเขตการพัฒนาได้)

การสร้างทีม(หมายถึงคำติชมของทีม ซึ่งช่วยให้คุณระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของทีมก่อนเริ่มการทำงานเป็นทีม)

การจัดการประสิทธิภาพ(ผลตอบรับปกติทำให้บุคคลสามารถตัดสินได้ว่าผลงานของเขาหรือเธอดีขึ้นมากเพียงใด)

การพัฒนาเชิงกลยุทธ์และองค์กร(ความสามารถในการระบุจุดที่ต้องการการพัฒนาเป็นพิเศษ การใช้วิธี 360 องศาในหลอดเลือดดำนี้ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าโดยการเปลี่ยนพฤติกรรมของคนเฉพาะเจาะจง คุณสามารถเปลี่ยนวิธีดำเนินการขององค์กรโดยรวมได้) ;

ประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมและกิจกรรมการศึกษาอื่น ๆ(ดำเนินการหลังการฝึกอบรมคำถามมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดในระดับพฤติกรรมว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในพฤติกรรมของพนักงานหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรม)

ค่าจ้าง(ไม่ได้ใช้ 100 เปอร์เซ็นต์ในการกำหนดจำนวนเงินที่ชำระ)

เหตุใดบริษัทต่างๆ ในปัจจุบันจึงใช้การประเมินแบบ 360 องศา ข้อดีข้อเสียของวิธีนี้ และคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการจัดการกับการประเมินมีระบุไว้ในบทความนี้

วิธี 360 องศาใช้ทั้งแบบอิสระและเป็นวิธีการเพิ่มเติมสำหรับขั้นตอนการประเมินอื่นๆ

ใช้วิธีการ 360 องศา:

เพื่อกำหนดความต้องการในการฝึกอบรมของพนักงาน ความสามารถที่ต้องได้รับการพัฒนา และสร้างแผนการพัฒนารายบุคคล

การประเมินกิจกรรมปัจจุบันตามเกณฑ์ที่กำหนดในการปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานที่กำหนดในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (โดยปกติจะใช้ร่วมกับการประเมินตามเป้าหมายหรือการประเมินประสิทธิภาพ)

เพื่อเลือกทีมงานโครงการหรือระบุพนักงานที่สามารถทำงานในโครงการที่ซับซ้อนได้

ในการสร้างกำลังสำรองจะดีกว่าเมื่อใช้ร่วมกับการทดสอบทางวิชาชีพ กรณีโปรไฟล์ ศูนย์การประเมิน (เนื่องจากวิธีการแบบ 360 องศาจะประเมินคุณภาพที่แสดงไว้ในอดีต และในการประเมินกำลังสำรองบุคลากร จึงจำเป็นต้องคาดการณ์ว่าบุคคลจะเป็นอย่างไร ประพฤติตัวในอนาคตในตำแหน่งใหม่)

จากผลการประเมินแบบ 360 องศา สามารถสรุปได้ดังนี้

เกี่ยวกับลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ การระบุสถานการณ์ความขัดแย้ง

บุคคลนั้นเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและทีมที่มีอยู่มากน้อยเพียงใด

ความนับถือตนเองของบุคคลนั้นเพียงพอเพียงใด?

ไม่ได้ใช้โดยตรงในการพัฒนาระบบค่าตอบแทนและโบนัส (เนื่องจากเทคนิคนี้สามารถระบุคุณสมบัติส่วนบุคคลเท่านั้นและไม่เหมาะสำหรับการกำหนดคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญและมูลค่าที่พวกเขานำมาสู่บริษัท)

เงื่อนไขพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการประเมินแบบ 360 องศาที่ประสบความสำเร็จ:

ทีมงานที่ใกล้ชิด ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างพนักงาน

ไม่มีการหมุนเวียนของพนักงานอย่างเด่นชัด (พนักงานทำงานร่วมกันมาอย่างน้อย 1 ปี)

สร้างความมั่นใจในการไม่เปิดเผยตัวตนของการประเมิน (พนักงานมั่นใจว่าการประเมินของพวกเขาจะไม่ถูกเปิดเผย)

งานอธิบายเบื้องต้นกับพนักงานเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน (ควรกำหนดเป้าหมายก่อนเริ่มการประเมินและสื่อสารกับพนักงาน การรับรู้จะช่วยลดความเครียดของการประเมินและจะช่วยให้ได้รับข้อมูลที่เป็นกลางมากขึ้น)

ข้อเสนอแนะที่จำเป็นตามผลการประเมิน (ต้องดำเนินการไม่เกินหนึ่งเดือนหลังการประเมินในช่วงเวลานี้ยังคงมีความเกี่ยวข้องและสำคัญสำหรับพนักงาน)

การดำเนินการตัดสินใจตามข้อบังคับตามผลการประเมิน (การประเมินเพื่อประโยชน์ในการประเมินนั้นไม่สมเหตุสมผล การควบคุมที่ชัดเจนในการดำเนินการตัดสินใจจะทำให้การประเมินเป็นเครื่องมือสำหรับการพัฒนาบุคลากร)

ผลการประเมินควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนา (นี่เป็นวิธีเดียวที่จะได้รับผลการประเมินที่ไม่สูงเกินจริง ในการประเมินแบบ 360 องศา นี่เป็นข้อเสียเปรียบหลักที่ต้องจัดการ ตามกฎ 2-3 การประเมินจะเกิดขึ้นก่อนที่แนวคิดแบบ 360 องศาจะนำมาซึ่งแง่บวกเท่านั้น)

ข้อดีของวิธีการ:

ได้รับการประเมินที่ครอบคลุมสำหรับพนักงานหนึ่งคน (พนักงานได้รับการประเมินจากบุคคลที่เขาเผชิญหน้าโดยตรงขณะปฏิบัติงาน ไม่เหมือนกับวิธีอื่น วงกลมของผู้ประเมินจะขยายออกไปอย่างมีนัยสำคัญ)

ประชาธิปไตยของวิธีการ (ไม่เพียง แต่ผู้จัดการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเท่านั้น แต่ยังสามารถประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาได้ซึ่งจะเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อองค์กรสำหรับพวกเขานี่เป็นตัวบ่งชี้ว่าความคิดเห็นของพวกเขาถูกฟัง)

การสร้างและเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับลูกค้า (นี่เป็นโอกาสที่จะแสดงให้เห็นอีกครั้งว่าองค์กรกำลังทำงานเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้า)

การสร้างแบบจำลองเกณฑ์การประเมินให้เป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐานองค์กร (เกณฑ์คือ สมรรถนะที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรเฉพาะ)

ข้อเสียของวิธีการ

แต่ละวิธีมีข้อจำกัดในการใช้งานของตัวเอง ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกวิธีการประเมิน ดังนั้นข้อเสียของวิธี 360 องศา:

ไม่ได้ใช้โดยตรงสำหรับการตัดสินใจด้านบุคลากรขั้นพื้นฐาน: โอนไปยังตำแหน่งอื่น, การเลิกจ้าง, การขึ้นเงินเดือน;

ประเมินเฉพาะความสามารถ ไม่ใช่ความสำเร็จของพนักงาน

วิธีแก้ปัญหาข้อบกพร่อง 2 ประการนี้คือการใช้วิธีนี้เป็นส่วนเสริมกับวิธีการประเมินอื่นๆ

จำเป็นต้องมีการรักษาความลับในระดับสูง

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ คุณสามารถให้องค์กรภายนอกรวบรวมข้อมูลและให้ผลการประเมินได้ หรือพิจารณาวิธีการรวบรวมข้อมูลในองค์กรโดยคำนึงถึงหลักการรักษาความลับ ปัจจุบันมีการใช้ระบบการประเมินบุคลากรแบบอัตโนมัติเพิ่มมากขึ้น ซึ่งช่วยให้กระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลสะดวกขึ้นอย่างมาก

เป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่ตรงไปตรงมาจากเพื่อนร่วมงานในการประเมิน (โดยเฉพาะความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับผู้นำ)

ตามกฎแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาจะให้คะแนนผู้จัดการของตนในระดับสูง แม้ว่าจะปฏิบัติตามหลักการการรักษาความลับอย่างเคร่งครัดก็ตาม สถานการณ์นี้สามารถแก้ไขได้โดยใช้น้ำหนักของการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการลดน้ำหนักของการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับน้ำหนักของการประเมินของผู้จัดการหรือเพื่อนร่วมงาน คุณสามารถปรับเปลี่ยนผลลัพธ์สุดท้ายได้อย่างจริงจัง

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักใช้วิธีการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน เลื่อนตำแหน่งหรือออกโบนัส เป็นที่น่าสังเกตว่าวิธีนี้ปรากฏในรัสเซียเมื่อไม่นานมานี้และถึงแม้ตอนนี้ไม่ใช่ทุก บริษัท ที่ได้เริ่มใช้วิธีนี้ อย่างไรก็ตาม มันกำลังได้รับความนิยมและในขณะเดียวกันก็ทำให้เกิดคำถามมากมาย

ความแตกต่าง

อุปสรรคสำคัญอย่างยิ่งต่อการเติบโตในอาชีพการงานคือบุคคลไม่สามารถมองตัวเองจากภายนอกและประเมินความสามารถของเขาอย่างมีสติได้ ปรากฎว่าเขาทำเครื่องหมายเวลาในที่เดียวมาหลายปีแล้วและไม่สามารถเคลื่อนไหวได้ เป็นวิธี “360 องศา” ที่สามารถประเมินพนักงานจากทุกด้านได้อย่างเป็นกลางและเพียงพอที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผู้ประเมินประกอบด้วย:

• พนักงานเองจะต้องประเมินตัวเอง นั่นคือลองคิดดูว่าเขามองตัวเองอย่างไร
• เพื่อนร่วมงาน.
• ผู้บังคับบัญชาโดยตรง
• ผู้ใต้บังคับบัญชาหากลูกจ้างมีพวกเขา

ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าความสำเร็จของวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับแบบสอบถามและจำนวนคำถามในนั้น ควรมีเพียงพอที่จะประเมินธุรกิจตามวัตถุประสงค์แก่พนักงาน แต่ไม่ควรมากเกินไป ไม่เช่นนั้นผู้ตอบแบบสอบถามจะรู้สึกเหนื่อย ตามหลักการแล้ว ไม่ควรมีคำถามเกิน 50 ข้อ แบบสำรวจไม่ควรใช้เวลาเกิน 45 นาที ปริมาณที่มากขึ้นในที่สุดจะทำให้ผู้เข้าร่วมไม่ใส่ใจกับคำถามสุดท้ายมากนัก ซึ่งหมายความว่าจะมีความเป็นกลางเพียงเล็กน้อย

คำถามเกี่ยวกับคำสั่ง

แบบสอบถามควรได้รับความสนใจสูงสุดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการรวบรวมอย่างถูกต้อง หากไม่ได้เลือกคำถามตามความจำเป็น ก็จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผลลัพธ์จะไม่ถูกต้อง คำถามควรครอบคลุมความสามารถที่สำคัญและไม่ควรมีคำศัพท์ที่ซับซ้อนซึ่งอาจไม่ชัดเจนสำหรับบางคน ควรใช้ภาษาที่ง่ายที่สุดที่เป็นไปได้ ไม่จำเป็นต้องทำให้สิ่งต่าง ๆ ซับซ้อน ไม่เช่นนั้นคน ๆ หนึ่งจะรู้สึกเหนื่อยอย่างรวดเร็วหากเขาต้องอ่านทุกประโยคอย่างระมัดระวัง เพื่อเป็นคำตอบ คุณไม่ควรใช้รูปแบบที่รุนแรง เช่น "ใช่" และ "ไม่" หรือ "ไม่เคย" และ "เสมอ" ข้อจำกัดดังกล่าวอาจนำไปสู่การประเมินที่ไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์มากนัก

ระดับการให้คะแนน

ควรหลีกเลี่ยงระดับคะแนนห้าจุด ประเด็นก็คือ หลายๆ คนจะหลีกเลี่ยง "2" และ "5" นี่เป็นเพราะความสัมพันธ์ เนื่องจากสองอย่างนั้นแย่มากเสมอ และห้านั้นดีเลิศ ซึ่งหมายความว่ามันเกิดขึ้นน้อยมาก สิ่งนี้จะนำไปสู่อคติด้วย ระบบ 10 จุดจะเหมาะสมที่สุด เราไม่ควรลืมว่าคนต้องมีโอกาสตอบว่าตนมีข้อมูล ไม่ใช่เพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนจะมีโอกาสสังเกตบุคคลอื่นเสมอและในทุกสถานการณ์ หากผู้ตอบมีเพียงระดับการให้คะแนนอยู่ตรงหน้า ก็จะทำให้เกิดอคติได้

การตรวจสอบ

หากต้องการทราบว่าผู้คนตอบคำถามอย่างจริงใจเพียงใด จำเป็นต้องทดสอบคำถามเหล่านั้น ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องตั้งคำถามหลายข้อในแบบสอบถามที่ไม่สามารถตอบได้ว่า "เสมอ" หรือ "ไม่เคย" พวกเขาอาจแตกต่างกันมาก ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างเพื่อให้ชัดเจน:

• ไม่ทำผิดพลาดแม้แต่ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ
• รับรู้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดในเชิงบวกเท่านั้น
• ไม่มีความชอบส่วนบุคคล - ชอบหรือไม่ชอบ

บางครั้งผู้คนโต้ตอบอย่างไม่จริงใจด้วยความเห็นอกเห็นใจอีกฝ่าย และจงใจเพิ่มคะแนน หากแบบสอบถามทั้งหมดมีเพียงสองรายการ คุณควรลดคะแนนรวมลง 2 คะแนน หากสิ่งต่าง ๆ ที่ทำให้การประเมินพนักงานถูกประเมินสูงเกินไปบ่อยครั้ง ควรแยกแบบสอบถามออกเมื่อสรุปผลลัพธ์แล้ว เนื่องจากจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายเสียไปด้วยความลำเอียง

สำคัญ! คุณสามารถตรวจสอบความใส่ใจของผู้ตอบโดยใช้คำถามย้อนกลับ นั่นคือพวกเขาจะถูกถามคำถามที่เคยอยู่ในแบบสอบถามมาก่อนอีกครั้ง แต่มีการกำหนดไว้แตกต่างออกไปเล็กน้อย หากบุคคลกรอกแบบสอบถามโดยไม่ตั้งใจหรือตอบคำถามอย่างไม่จริงใจ เขามักจะทำผิดพลาด ที่นี่คุณจะต้องมีคำถามซ้ำซ้อนเพื่อตรวจสอบความสนใจของคุณด้วย

ผลลัพธ์

เป็นที่น่าสังเกตว่าการประเมินโดยใช้วิธี "360 องศา" ยังคงเป็นแบบอัตนัยและจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง 100% วิธีนี้อาจเพิ่มเติมในระหว่างการตรวจสอบ แต่ไม่ใช่วิธีหลัก เนื่องจากไม่สามารถใช้งานได้จริง นั่นคืองานของผู้คนไม่ได้รับการเปิดเผยในทางปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพการทำงานหรือความเป็นอิสระได้ที่นี่ ด้วยเหตุนี้จึงมีการใช้วิธีการอื่นที่พิสูจน์แล้วแล้ว อย่างไรก็ตาม จากผลลัพธ์ สามารถระบุจุดปัญหาบางประการได้:

• ความนับถือตนเองที่สูงเกินจริง ในกรณีนี้พนักงานเองก็ประเมินตัวเองได้ดีกว่าคนรอบข้างมาก
• ความนับถือตนเองต่ำของพนักงานที่ถูกประเมิน
• หมวดหมู่ที่มีคะแนนต่ำและสูง
• ความแตกต่างของคะแนนระหว่างกลุ่มต่างๆ
• ในบางกรณี แม้กระทั่งกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานในบางสถานการณ์

ส่งผลให้ปัญหาบางอย่างสามารถแก้ไขได้ ตัวอย่างเช่น หากบุคคลหนึ่งแน่ใจว่าเขาทำทุกอย่างถูกต้อง และตอนนี้ข้อผิดพลาดของเขาถูกชี้ให้เขาเห็น เขาจะสามารถแก้ไขและทำงานในทิศทางที่ถูกต้องได้ บางครั้งมันเกิดขึ้นที่พนักงานขาดความมั่นใจที่จะก้าวหน้า แต่กลับกลายเป็นว่าเพื่อนร่วมงานของเขาให้ความสำคัญกับเขาสูงกว่าที่เขาคาดไว้มาก

ด้วยการวิเคราะห์ผลลัพธ์ คุณสามารถปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างมาก อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าวิธีการนี้ไม่เหมาะสำหรับการให้รางวัลหรือปรับพนักงาน เนื่องจากวิธีนี้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของผู้อื่นเท่านั้น มันจะไม่แสดงภาพจริงแบบเต็ม.

ในการประเมินการปฏิบัติงานจริง วิธีที่ดีที่สุดคือใช้วิธีการจัดอันดับ โดยที่พนักงานจะดำเนินการบางอย่างและรับคะแนน ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถประเมินได้ว่าพนักงานมีระเบียบวินัย เป็นอิสระ และมีประสิทธิผลเพียงใด นี่จะแสดงคุณสมบัติที่แท้จริงของเขา จากผลลัพธ์ที่ได้ พนักงานบางคนอาจได้รับการส่งเสริมหรือเลื่อนตำแหน่งด้วยซ้ำ

สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมคำถามสำหรับเทคนิค "360 องศา" โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ ไม่เช่นนั้นแบบสอบถามที่กรอกแล้วจะไม่มีความหมายใดๆ คำถามควรเกี่ยวข้องกับความสามารถที่สำคัญที่สุดของพนักงานเท่านั้น ในกรณีนี้ คุณต้องกำหนดลำดับความสำคัญ กล่าวคือ ยิ่งความสามารถมีความสำคัญมากเท่าไร คำถามก็ยิ่งมีมากขึ้นในแบบสอบถามเท่านั้น คุณไม่ควรใส่ใจกับสิ่งที่ไม่สำคัญมากเกินไปเมื่อกรอกแบบฟอร์ม ควรเป็นประโยชน์อย่างยิ่งและเรียบเรียงอย่างมีประสิทธิภาพและรัดกุมที่สุด เมื่อทำการสำรวจจำเป็นต้องใส่ใจกับรายละเอียดที่เล็กที่สุดควรเป็น: “360 องศา” เป็นหนึ่งในเครื่องมือบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลที่นำมาใช้การพัฒนาพนักงาน และ. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานประเภทนี้

การประเมินจะใช้เพื่อค้นหาว่าผู้อื่นประเมินพนักงานอย่างไร - เพื่อให้ได้ภาพถ่ายความคิดเห็นของผู้อื่น การประเมินแบบ 360 องศา บางครั้งเรียกว่าการประเมินแบบ 360 องศา

งานหลักที่แก้ไขได้ผ่านการประเมินแบบ "360 องศา":

การประเมินศักยภาพของพนักงาน

ความสัมพันธ์ระหว่างความนับถือตนเองและการประเมินภายนอก

จัดทำแผนพัฒนาและเป็นพื้นฐานในการฝึกสอน

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร

ศึกษาสภาพอากาศเป็นทีม

สาระสำคัญของเทคนิคคืออะไร

พนักงานไม่ได้รับการประเมินโดยบุคคลเดียว แต่โดยหลาย ๆ คน:

ผู้บังคับบัญชาทันที

เพื่อนร่วมงานที่มีสถานะเท่ากับเขา

1. ผู้ใต้บังคับบัญชา

และสุดท้ายก็ตัวพนักงานเอง ขอบคุณความจริงที่ว่าบุคคลนั้นได้รับการชื่นชมคนละคน

การสื่อสารกับบุคคลนี้ในสถานการณ์ต่าง ๆ ทำให้เกิดความเป็นกลางมากขึ้น

ข้อดีอีกประการหนึ่งของเทคนิคนี้คือ แต่ละคนประเมินบุคคลตามเกณฑ์เดียวกัน ทำให้สามารถเปรียบเทียบการประเมินของผู้อื่นกับวิธีที่เขาประเมินตนเองได้

การวิเคราะห์เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้ช่วยให้เราสามารถสร้างภาพบุคลิกภาพที่ครอบคลุมและหลากหลาย และรับประกันการประเมินที่มีวัตถุประสงค์มากขึ้น

คำถามหลักที่บริษัทต้องตัดสินใจคือ ใช้เกณฑ์อะไรในการประเมินพนักงาน? ท้ายที่สุดแล้ว สำหรับโปรแกรมเมอร์เกณฑ์จะเหมือนกัน แต่สำหรับผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์นั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง โดยปกติแล้ว รายการความสามารถทางวิชาชีพและส่วนบุคคล (เช่น ความคิดริเริ่ม ความเป็นผู้นำ การทำงานเป็นทีม ทักษะในการสื่อสาร ฯลฯ) จะถูกรวบรวมสำหรับแต่ละตำแหน่ง

เป็นการยากที่จะประเมินด้วยตาว่าบุคคลนั้นมีความกระตือรือร้นหรือมีระเบียบวินัยเพียงใด ดังนั้นจึงต้องอธิบายคุณสมบัติทั้งหมดโดยใช้ตัวอย่างพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง มันอาจจะมีลักษณะเช่นนี้ สมมติว่าบริษัทต้องการประเมินว่าพนักงานของตนมีคุณภาพเช่น "การวางแผนธุรกิจและองค์กร" อย่างไร ผู้ประเมินจะถูกขอให้วางจุดหนึ่งไว้หน้าข้อความห้าถึงเจ็ดข้อความที่อธิบายสถานการณ์ที่แสดงคุณภาพนี้: บุคคลที่ "ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ" "ระบุพื้นที่ที่มีความเสี่ยงและดำเนินการโดยมุ่งเป้าไปที่การลดความเสี่ยง" "ใช้ ความคิดและความปรารถนาของเพื่อนร่วมงานเมื่อจัดทำแผนงาน”, “กระจายงานอย่างมีประสิทธิภาพตามทรัพยากรที่มีอยู่” ฯลฯ

เมื่อเลือกเกณฑ์ ผู้จัดการจะต้องมองหาจุดสมดุลที่สมเหตุสมผล หากเขาต้องการครอบคลุมทุกอย่างในคราวเดียวและเลือกตัวบ่งชี้ 20 ตัว ถือว่าผิดเพราะจุดเน้นของการประเมินไม่ชัดเจน และทำไม่ได้เพราะผู้คนจะต้องตอบคำถามหลายร้อยข้อ ฉันแนะนำให้ระบุเกณฑ์หลักห้าถึงเจ็ดเกณฑ์

จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมทุกคนในขั้นตอนการประเมินเข้าใจถ้อยคำทั้งหมดได้อย่างชัดเจน มิฉะนั้นการประเมินจะมีความลำเอียงและไม่ถูกต้อง

ระดับการให้คะแนน

ที่นี่ไม่มีข้อจำกัด และแต่ละบริษัทสามารถพัฒนาระบบการประเมินได้อย่างอิสระ มีบริษัทหลายแห่งที่ชอบระดับคะแนนตั้งแต่ 0 ถึง 3 บางคนใช้ระดับตั้งแต่ 1 ถึง 10 บางคนเชื่อว่าสำหรับบุคลากรในบ้านที่สะดวกที่สุดคือระดับห้าจุดจาก 1 ถึง 5 ซึ่งทุกคนคุ้นเคยมาตั้งแต่สมัยเรียน และสำหรับทุกคนในคราวเดียว เป็นที่ชัดเจนว่าสามแตกต่างจากห้าอย่างไร

ตัวอย่าง

1. การนำเสนอผลการประเมินในรูปแบบตาราง

ชื่อเต็ม	เผด็จการ		เสรีนิยม		ประชาธิปไตย
	ฉัน	กลุ่ม	ฉัน	กลุ่ม	ฉัน	กลุ่ม
ผู้เข้าร่วมคนที่ 1	3	4,5	1	1,2	6	3,7
ผู้เข้าร่วมคนที่ 2
ผู้เข้าร่วมคนที่ 3
ผู้เข้าร่วมคนที่ 4
ผู้เข้าร่วมคนที่ 5
ผู้เข้าร่วมคนที่ 6
ผู้เข้าร่วมคนที่ 7
ผู้เข้าร่วมคนที่ 8

2. การนำเสนอผลการประเมินในรูปแบบ Spider Diagram:

กระบวนการประเมินแบบ 360 องศา

ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมการ

กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินการประเมินแบบ 360 องศา

จัดทำรายชื่อพนักงานที่เข้าร่วมการประเมิน

ระบุกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามและจัดทำรายชื่อผู้ที่จะประเมิน

กำหนดว่าข้อมูลใดบ้างที่ต้องรวบรวม

สร้างแบบสอบถาม

กำหนดแบบสำรวจ

เตรียมผู้สัมภาษณ์ (ถ้าจำเป็น)

กำหนดวิธีการแสดงความคิดเห็น

มั่นใจในความปลอดภัยของระบบ

ขั้นตอนที่ 2 การรวบรวมข้อมูล

แจกแบบสอบถามพร้อมตัวอย่างพฤติกรรมของผู้ตอบแบบสอบถามและขอให้พวกเขาให้คะแนนในระดับหนึ่ง

ขอแนะนำให้แนะนำผู้ตอบแบบสอบถามและผู้เข้าร่วมผ่านเซสชันการฝึกอบรมสั้นๆ ซึ่งจะอธิบายวัตถุประสงค์และกระบวนการของการประเมิน

จัดระเบียบการกรอกแบบสอบถาม

รวบรวมแบบสอบถามที่กรอกเสร็จแล้ว

ดำเนินการสัมภาษณ์ (ถ้าจำเป็น)

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ข้อมูล

การจัดระบบการตอบสนองและการวิเคราะห์ที่รวบรวมไว้

การสร้างตารางและกราฟ

ขั้นที่ 4: ข้อเสนอแนะและแผนการในอนาคต

การสื่อสารผลลัพธ์

การอภิปรายผลการประเมิน

อนุมัติแผนพัฒนาและถ่ายทอดให้พนักงานและฝ่ายบุคคลนำไปปฏิบัติ

ขั้นตอนที่ 5 การประเมินผลงานที่ทำ

บรรลุเป้าหมายหรือไม่?

มีการระบุความต้องการในการพัฒนาหรือไม่?

กระบวนการนี้พอดีภายในกรอบเวลาที่กำหนดหรือไม่?

การประเมินเหมาะสมกับงบประมาณที่จัดสรรหรือไม่

กระบวนการตอบรับเป็นเรื่องง่ายหรือไม่?

กระบวนการตอบรับสะดวกสำหรับผู้เข้าร่วมหรือไม่?

การประเมินมีการให้ข้อมูลครบถ้วนและเชื่อถือได้หรือไม่?

ข้อดีของเทคนิค

ข้อได้เปรียบหลักของ "การประเมินแบบวงกลม" คือช่วยให้คุณได้ภาพที่สมบูรณ์เกี่ยวกับคุณสมบัติ ความรู้ และทักษะส่วนบุคคลและทางวิชาชีพของพนักงาน ยิ่งไปกว่านั้น “360 องศา” ไม่เพียงแต่แสดงให้เห็นการมีอยู่ของคุณสมบัติเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังแสดงให้เห็นซึ่งมีคุณค่ามากกว่ามากอีกด้วยว่าคุณสมบัติเหล่านี้แสดงออกออกมาในการทำงานได้อย่างไร ถ้าคนมีเสียงไพเราะแต่ไม่เคยร้องเพลงก็จะไม่มีใครรู้เรื่องนี้ ทักษะทางธุรกิจก็เช่นเดียวกัน เมื่อไม่ได้ใช้ ทักษะเหล่านั้นก็ไม่มีประโยชน์ต่อองค์กร

ข้อดีอีกประการหนึ่งของการประเมินแบบ 360 องศาก็คือการสรุปผลนั้นมีวัตถุประสงค์มากกว่าการประเมินรูปแบบอื่นๆ ความนับถือตนเองของผู้คนมักจะสูงเกินจริง และหากผู้นำมีอคติ บางครั้งอาจดูถูกดูแคลนผลลัพธ์ เมื่อมีหลายคนมีส่วนร่วมในการประเมิน เราจะได้ภาพที่เป็นกลางมากขึ้น

ความเที่ยงธรรมของผลลัพธ์ไม่เพียงได้รับการปรับปรุงจากกลุ่มตัวอย่างจำนวนมากเท่านั้น พนักงานได้รับการประเมินโดยคนที่รู้จักเขามาเป็นเวลานานและดูว่าเขาทำงานอย่างไรทุกวัน นี่คือข้อได้เปรียบของ “360 องศา” เหนือวิธีการยอดนิยมอีกวิธีหนึ่ง นั่นก็คือศูนย์การประเมิน ผลการประเมินขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของที่ปรึกษาที่ดำเนินการ นอกจากนี้พวกเขายังเห็นบุคคลนั้นถูกประเมินเป็นเวลาสูงสุดเป็นเวลาหลายวัน สุดท้ายนี้ การประเมินเป็นเพียงเทคนิคทีละน้อย ซึ่งไม่เหมาะกับการประเมินจำนวนมากเลย และมีราคาค่อนข้างแพง แน่นอนว่าหากคุณใช้บริการของที่ปรึกษาเพื่อทำการประเมินแบบ 360 องศา ค่าใช้จ่ายในตอนแรกก็จะเหมาะสมเช่นกัน แต่เทคโนโลยีที่เสร็จสมบูรณ์แล้วสามารถนำไปใช้ได้อย่างอิสระเป็นเวลาหลายปี

บ่อยแค่ไหนที่จะดำเนินการ

ควรทำ "360 องศา" ไม่เกินหนึ่งครั้งทุกๆ หกเดือน เพราะบุคคลต้องใช้เวลาในการคิดและแก้ไขข้อบกพร่องของตน ข้อดีของการดำเนินการแบบ 360 องศาเป็นประจำคือคำถามจะได้รับการ "ขัดเกลา" ในการประเมินแต่ละครั้ง ในแต่ละตำแหน่ง คุณจะค่อยๆ มาถึงคำถามที่คุณต้องการถามผู้ตอบจริงๆ

ข้อผิดพลาด

ข้อผิดพลาดทั่วไปคือการพยายามนิยามผู้ตอบแบบสอบถามบนพื้นฐานของ "ทุกคนประเมินทุกคน" เป็นผลให้มีคน 20 คนพยายามประเมินหนึ่งรายการ จากนั้นอีกครั้งหนึ่งและต่อ ๆ ไป 20 ครั้ง - เพื่อไม่ให้ใครขุ่นเคือง มันน่าเบื่อ จำนวนผู้ประเมินที่เหมาะสมที่สุดคือผู้จัดการ 1 คน (สูงสุด 2 คนหากพนักงานมีส่วนร่วมอย่างจริงจังในโครงการระยะยาว) เพื่อนร่วมงาน 2-3 คน ผู้ใต้บังคับบัญชา 2-3 คน และแน่นอน การประเมินตนเอง สำหรับผู้จัดการบัญชีหลัก เป็นเรื่องสมเหตุสมผลที่จะให้ลูกค้าสองสามรายมีส่วนร่วมในการประเมินโดยขอให้พวกเขาตอบคำถามง่ายๆ สองสามข้อ

ไม่จำเป็นต้องพยายามถามคำถามเกี่ยวกับทุกสิ่ง หลังจากการซักถาม 15-20 นาที คนๆ หนึ่งก็จะบ้าดีเดือดหรือถ้าเขาอยู่ภายใต้ความกดดันก็จะทำทุกอย่างเพื่อแสดง

เมื่อใช้วิธีการแบบ 360 องศา สิ่งสำคัญที่ต้องจำคือเป้าหมายหลักคือการพัฒนาพนักงานต่อไป ไม่ใช่การลงโทษหรือมาตรการทางการบริหารอื่น ๆ